Forecast management

U hoort aan het einde van het journaal de weervrouw de weersverwachting uitspreken: “Morgen is het regenachtig met een Oostenwind, kracht 3. Overmorgen opklaringen, 19 graden en de rest van de week zonnig met een maximumtemperatuur van 25 graden”.
Achteraf viel de weerverwachting weer mee (of tegen) en heeft u een leuk onderwerp voor op het werk; “Er klopte weer helemaal niks van dat weer!”.

Van het weer hangt uw baan vermoedelijk niet zo af als van de omzetresultaten. Soms lijkt het wel of we nieuwsgieriger zijn naar de weersvoorspelling dan voor de omzetvoorspelling. Is dit om dat het zo moeilijk lijkt of omdat we het gewoon niet kunnen, willen of weten?

Dit artikel geeft u geen kijkje in de keuken van de weervrouw, maar wel in de keuken van een commercieel bedrijf met omzethonger en verkopers die opdrachten moeten binnenhalen. Forecast management dus.

Wie wil dit niet: een continue en stijgende orderintake…!?

Toch hoeft dit geen utopie te zijn, zolang u met uw mensen maar dezelfde taal spreekt.
Betrouwbare verkoopvoorspellingen zijn dichterbij dan u denkt met behulp van bruikbare en praktische handvatten, die u in dit artikel aantreft. Niet alleen op basis van intuïtie, maar juist op basis van analyses en feiten. Zonder te vervallen in onwerkbare en theoretische kaders en afhankelijk te zijn van alleen software.
Om hetzelfde vertrekpunt te hebben, eerst wat begrippen: forecastmanagement, pijplijnmanagement, sales funnel…
Termen die te maken hebben met het managen van de uitstaande offertes en lopende projecten in tijd, geld en scoringskans.

Voor wie het begrip ‘sales funnel’ onbekend in de oren klinkt: dit is een omgekeerde piramide of trechter met boven in de leads en onderin de opdrachten. Door de conversie (omzetting) van prospect naar klant inzichtelijk te maken is gemakkelijk uit te rekenen hoeveel prospects een verkoper moet gaan bewerken in hoeveel tijd om uiteindelijk het beoogde aantal prospects te bewerken om daarna opdrachten en omzet te boeken. Zie afbeelding 1.

Conversie staat voor de ratio om de effectiviteit van verkoopprocessen uit te drukken, te berekenen door het aantal prospects te delen door het aantal kopers. Van elke fase van het verkoopproces kan de conversie bepaald worden (VODW, 1999).
Als gemiddeld bijvoorbeeld 1 op de 3 aanbiedingen resulteert in een opdracht, dan kan een verkoper zijn aanbiedingen dus voortaan een slagingskans van 33 procent meegeven. Het is mogelijk om dit verder terug te rekenen in het verkoopproces. Dus terugrekenend van klant naar suspect.

In de praktijk loopt het toch vaak anders dan gepland en blijkt het moeilijk om grip op de situatie te houden en te sturen. Er is een toenemende aandacht te constateren voor het ´meten is weten principe´ voor verkoop(management).

Zojuist sprak ik over suspects en prospects. Wat houdt dit in?
Onderstaand overzicht laat zien welke fasen een potentiële klant doorloopt om uiteindelijk een klant te worden.

Afbeelding 2, ´verkoopfasering´ (Seip, 2003)

In de kern komt het er bij forecasting op neer dat er overzicht is van wat er uitstaat aan geld en aantal projecten, rekening houdend met de fase waarin het contact zich bevindt. Ik ken veel bedrijven met verschillende faseaanduidingen. Er bestaat, voor zover ik weet, geen enige en beste indeling.

Een ´hot prospect´ is een term die uit de persoonlijke verkoop komt. Deze fasering wordt veel gebruikt voor een relatie die op korte termijn uw product gaat aanschaffen. Eigenlijk valt een hot prospect nog het beste te vergelijken met de vijfde, afrondende fase in afbeelding drie (Postma, 1999).

Klanten kunnen naar believen worden ingedeeld, van suspect tot zeer loyaal. Wat veel indelingen gemeen hebben, is dat zij de ex-klant buiten beschouwing laten. Een indeling zou dus ook kunnen zijn:

1. de nieuwe klant
2. de bestaande klant
3. de ex-klant

Deze indeling lijkt op een zogenaamd klantenvat. Bovenin stromen nieuwe klanten binnen en onderin lekken bestaande klanten weg. Het klinkt logisch, maar toch: zodra er meer klanten vertrekken dan er instromen, dan heeft een bedrijf een probleem. Maar ook het omgekeerde is het geval: een bedrijf dat meer nieuwe klanten werft dan er vertrekken, krijgt mogelijk problemen met de capaciteit en het geven van voldoende aandacht aan bestaande klanten (Van Mens, 2000).

Succesfactoren voor forecast management

Ondanks de vele beschikbare wiskundige modellen en geautomatiseerde forecast-systemen die voorhanden zijn, voorspelt menig verkoper zijn verkopen in de praktijk voornamelijk op basis van intuïtie.
Daarom is het voor de Sales Manager van belang om zijn mensen te helpen met het inzichtelijk maken van de belangrijke succesfactoren.

Enkele succesfactoren zijn in willekeurige en niet uitputtende volgorde:

1. de exactheid waarmee de behoeften ingeschat worden
2. probleemdefinitie
3. de rol en positie van uw gesprekspartner
4. de unieke waarde van u als aanbieder (waarin maken wij het verschil?)
5. concurrentie
6. het budget van de kopende partij
7. besluitvorming
8. welke deadline is er voor levering?
9. terugverdientijd voor de aspirant klant
10. relevante referenties
11. klantentrouw (herhaalaankoop)

Natuurlijk kan software helpen bij het kwalificeren van prospects. Stel, u voert de bedrijfs- en contactgegevens in van de prospect. Voordat u met het invoeren naar een volgend contact gaat, beantwoordt de verkoper door het plaatsen van vinkjes enkele vragen, die alles te maken hebben met de genoemde elf succesfactoren. Zonder dat de verkoper verder hoeft na te denken over het resultaat, berekent het systeem de slagingskans, zodat de prospect gekwalificeerd wordt.
Eenduidig wel te verstaan, want iedere verkoper doet dit voor de eigen contacten op dezelfde manier als de collegae en het Salesmanagement overziet in één oogopslag de huidige status en wat er uitstaat met welke slagingskans.

Forecasten is meten en weten

Hoe komt uw verkoper de benodigde informatie te weten?
De rol van de verkoper èn mens is van het allergrootste belang. Het is de verkoper die bij ´de klant´ zit, de dingen ziet, hoort, voelt en waarneemt.
Als ieder mens in staat zou zijn om feiten te onderscheiden van onderbuikgevoel dan zou er in dit geval van forecasting een duidelijker inzicht zijn ontstaan in de te verwachten hoeveelheid toekomstige opdrachten. Een CRM-systeem kan helpen voorspellingen objectiever op te stellen, maar de invoer van gegevens blijft mensenwerk en voor sommigen gekkenwerk (tijdsintensief of ´big brother gevoel´).

Ik heb voor u enkele handvatten en rendementsverbeteraars op een rij gezet voor de verkoper. Zodoende wordt het gemakkelijker gemaakt om verkoopvoorspellingen te doen die vervolgens betere omzetresultaten opleveren:

• Spreek met uw verkoopteam een uniforme indeling, werkwijze en rapportage af
• De verkoper richt zich op relaties met een hoge conversiekans
• De verkoper wil antwoord krijgen op en inzicht in de elf genoemde succesfactoren
• Werk met een aantrekkelijke aanpak, want dan pas staat het ten dienste van de mens in plaats van andersom
• Spreidt risico´s door op meerdere paarden (prospects) te wedden

Rendementsverbeteraars

• Laat uw verkoper zorgvuldig de bedrijven selecteren die hij gaat benaderen voor acquisitie.
• Bepaal realistische doelstellingen. Voorkom frustratie bij u en uw medewerkers.
• Zorg voor goede ondersteunende hulpmiddelen om het (bel)proces efficiënter te kunnen uitvoeren.
• Monitor de voortgang, het verkoopproces, de ratio’s en de resultaatontwikkeling. Stuur bij en optimaliseer. Mede aan de hand van een uniform werkproces. Het eerste wat de ideale verkoper ’s morgens doet is het overzicht met lopende projecten erbij nemen en deze alert opvolgen. Toch?

Op deze manier ontstaat een verkooporganisatie die niet morgen maar nu nieuwe klanten binnenhaalt! Het gevolg is dat het onderbuikgevoel vervangen wordt door meer feitelijke informatie over uitstaande projecten. De waarschijnlijkheidsfactor is ingebouwd in hun rapportage richting u als leidinggevende. Ken de feiten om succesvol te verkopen. De juiste informatie is hierbij onontbeerlijk (Krause, 1995).

De verkopers weten zelf ook waar zij staan, zodat u in overleg met hen kan bepalen welke acties er nodig zijn om bij te sturen. U weet hoe het loopt en zal gaan lopen.
En ten slotte is een van belangrijkste voordelen van forecastmanagement: in staat zijn om richting het topmanagement met een grote betrouwbaarheidsfactor uitspraken te doen over de aanstaande verkopen in de (nabije) toekomst. Het productieproces kan hier zelfs bij betrokken worden, zodat zij weten waar zij hun capaciteit op kunnen afstemmen.

Realiseert u zich dat te ver in de toekomst kijken niet goed is. Het is beter een voorspelhorizon aan te houden van maximaal een jaar. Noch consumenten, noch organisaties hebben doorgaans concrete aankoopplannen voor een periode langer dan een jaar.

Dat is wat anders dan de weervrouw die niet verder kan kijken dan zeg een week of twee. Gelukkig weet u nu wel beter en kunt u sturen op succes en plezier.